ERP項目實施的經驗教訓

文章發布者：       發布時間：2014-01-06 16:49:05

• 近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統取決于三個方面，可現象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施 而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素。不少準備實施或正在實施ERP的企業對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。本章我們將著力解決ERP項目實施中的各種問題，供用戶參考。 ERP軟件與一般財務軟件或小型軟件應用的******不同點就是“實施”這個概念。一般的財務軟件或其他小型應用軟件，只要軟件開發商或經銷商對用戶稍做培訓，用戶便可以操作軟件，軟件應用效果好壞主要取決于軟件本身的質量，ERP系統則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實施”。
  
  ERP軟件項目“實施”（Implementation）這個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業習慣上還認為花錢買了軟件，軟件開發商就有責任免費幫助企業把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要一個規范化的“實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業單獨支付實施費用。對ERP軟件項目“實施”這個概念的理解應該包括以下幾個方面： 企業管理軟件的實施難度很大，需要有實施方法論的指導，需要一支職業化專門從事軟件實施的隊伍，需要針對軟件編制標準化培訓教材。
  
  企業管理軟件項目實施不僅僅是對用戶進行軟件操作培訓，更重要的是應首先對企業進行業務流程重組（Reengineering），理順和規范企業管理。這是企業管理軟件實施的一個重要步驟。
  
  企業管理軟件項目實施不僅僅是指導用戶如何使用軟件，而且要協助用戶進行信息標準化和規范化編碼。
  
  企業管理軟件項目實施不僅僅要求企業適用軟件提供的規范管理模式，還要求在實施過程中也能根據用戶的特殊業務處理需求對軟件進行客戶化改造。
  
  企業管理軟件項目的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期短則半年，長則達兩至四年。實施費用少則與軟件價格相當，多則達到軟件購買價的數倍。
  
  ERP軟件系統項目的實施是改變和優化業務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業務流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密在一起，同步進行。其中對企業管理將要產生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業商業目標的實現，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰，企業決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施的成功至關重要。
  
  ERP項目失敗的原因
  
  目前企業在實施ERP系統時，項目失敗的主要原因按參與實施的主體來分，主要有企業方面的原因和實施單位的原因。
  
  一、企業方面的原因
  
  1、基礎數據薄弱 建立企業的基礎數據是提高管理的重要措施，新系統的實施是建立在完善的基礎數據之上的。在目前的情況下建立這樣的數據體系也是實施的一部分；不同企業在這方面有著較大的差異，實施方在做需求分析的時候沒有考慮這一差別；
  
  2、人為因素 企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大的加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業領導沒有表示堅定不移的態度，這些人就會采用詆毀的態度讓項目進行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。
  
  3、管理流程不暢 對此問題各種文章呼吁的最為強烈，并提出“業務流程重組是ERP實施的前提條件”，但是該如何重組沒有人給出具體方法。
  
  4、對于實施所要達到的目標不明確 企業對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。 許多企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題，或是看到別的企業實施了ERP系統而盲目攀比；
  
  5、基礎數據量龐大 一些企業試圖在實施期內將這些工作一次性完成，實際上這是不現實的。但也有另一個極端的，只將軟件流程空轉起來，工作中需要什么數據再添什么，這將有兩個問題意識許多實施工作沒有基礎數據無法進行，把這項工作放到以后該由誰來做？二是新系統的使用工作量加大，例如在數據完備的情況下產生一張工單五分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業計劃，可能要花費五個小時。盡管可以用“以后再做這項工作就簡單了”的話來安慰，但它對實施造成的負面影響是可想而知的。
  
  6、希望得到一個現成的“產品” 從企業角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規模的“管理改造”是不現實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟件的使用必須經過企業員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產品的應用。 甚至有些用戶過多地以現行的流程評估系統，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。
  
  7、人力投入不夠 這也是許多文章所強調的原因，引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產中離不開的。因此企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產有確實有困難。 項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員；主要考慮技術適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。這也是人力投入的不足之處。
  
  二、實施單位的原因
  
  在我國現代化管理基礎相當薄弱，而它的發展又很快，給人一種追不上的感覺。實施人員也總是處于不斷的學習過程中，沒有多少成熟經驗可以借鑒。 由于對實施的系統不是十分熟悉，對所能達到的目標也就不清楚，一般來說是套用以往MIS開發的老路，將實施項目當成開發項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效； 沒有把所實施項目當作一種管理技術對待，這一點從各實施單位的人員構成以及技術交流研討的內容上都可以反映出來； 實施目標不明確使得實施結果完全取決于具體人員的個人素質和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現出設備管理軟件的管理風格，甚至沒能體現出實施單位的管理思想，而完全是個人風格，這一點與軟件供應者沒能提供詳細的實施指導有直接關系。 實施隊伍不穩定：這也是中國軟件行業普遍存在的問題。實施如能在預期時間內完成，還不會產生太大影響，但拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗，由于實施方法不規范，人員一流動所做的工作很容易脫節。 不平等的甲乙方關系：在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至最后無法滿足，雙方陷入僵局。 實施ERP系統時尚未認識到專業咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助。國外開展實施工作前都有管理咨詢公司為企業提供實施方案，而在國內缺少相應的機構，即使有，開價都很高難以為企業接受。在國內的ERP實踐中這部分工作實際上由實施單位來承擔。 企業實施ERP系統是效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統，充分享受ERP系統給企業帶來的巨大效益。
  
  成功實施ERP的必要條件
  
  企業實施ERP應注意的前題條件是企業必須了解ERP，對ERP系統的需求必須十分明確。知道什么是ERP，知道ERP能解決什么問題，知道企業最關心的問題能否用ERP來解決，知道ERP怎樣用，怎樣實施才能取得成功。
  
  一、成功實施ERP的必要條件：
  
  實現信息集成有一定的條件，要點是管理基礎規范。這是實施ERP系統的一個必要條件。但是，要想取得成功，還有許多其它的因素，從國內實施的經驗教訓中，分先決條件和正確實施兩部分，現總結歸納如下。企業成功必須具備的先決條件有7項，這一定要在系統實施之前作出估計和判斷：
  
  1、企業有長期的經營戰略，產品有生命力，能持續穩定地占有市場，有穩定的經營環境；
  2、領導班子有改革開拓、不斷進取的精神，有決心對項目實施的成敗承擔責任；
  3、企業所處的市場競爭環境比較鍵全，有實現現代化企業制度的機制；
  4、管理工作基礎扎實，數據完整；
  5、各領導層理解ERP，建設ERP系統的需求明確，有統一的目標。是企業真正感到市場競爭的壓力：有緊迫感和危機感。
  6、有明確的可行目標。要在理解ERP的礎上，經過企業領導層論證以后得出一個統一的目標，要全體員工都了解這個目標，要實現這一目標而奮斗。
  7、領導的決心和投入：實ERP實質上是管理模式的變革，必然涉及到“更新觀念和改革管理”，而“更新觀念和改革管理”是沒有企業高層領導的堅定決心和具體指導是不行的。
  
  為了取得成功，在系統實施過程中，還必須注意做到以下9項：
  
  1、項目實施組織人選得當，有實干的領導和得力的項目經理；
  2、重視培訓、教育，重視提高全員素質；
  3、管理人中與計算機人員配合默契；
  4、重視數據的準確與完整；
  5、選擇適用的軟件和長久合作的軟件商；
  6、采用科學的項目管理實施方法，有正確的實施指導和技術服務支持；
  7、有嚴格的工作紀律，制定了嚴明的工作規程和準則；
  8、深化改革，重視業務流程重組；
  9、激勵機制健全，有一支穩定的復合型人才隊伍。
  
  二、實施ERP應注意解決好的問題：
  
  實施ERP應注意解決好的問題有很多。需要特別注意的，也就是最容易被忽視或輕視的。主要有以下4點。
  
  1、是人選和組織問題。工作是要人來做的，具體實施工作由實施小組負責完成，因此，項目實施組織的人選要得當。尤其是項目經理的人選，直接關系到項目實施的成敗。
  2、是培訓。重視培訓教育和提高全員素質。要注意信息技術和先進管理思想的結合。
  3、是做好模擬運行。
  4、是要建立有利于數據準確的激勵機制。 上面4點都與人有關，所以，管理以人為本，做好人的工作是最主要的。
  
  實施ERP系統的模式方法
  
  總結多年的在全球和國內實施ERP系統的經驗，我們認為：ERP軟件成功地實施的先決條件是正確的指導思想。實施成功是合適的軟件與有效的實施方法共同作用的結果。成功的模式是：對ERP系統所包含的管理思想要有準確而深入的了解，對本企業所存在的問題和管理轉變的思路要非常明確，企業必須了解自己的管理體系，對預期的新的管理系統要有清晰的描述。建立能夠準確理解和貫徹企業管理轉變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統實施經驗、了解系統實施規律的實施隊伍。在這個隊伍中，應有企業最高決策層的親自參與和領導。針對企業管理轉變的需要，選擇能夠滿足企業管理轉變的適當的軟件和硬件，以有效的方式進行實施。
  
  有效的實施包括以下方面：
  
  （1）高級管理層的承諾：實施ERP系統時－一定要有高級管理層對項目的承諾。給予項目足夠的重視，企業高層第一、二把手必須參加項目領導委員會，并參與項目管理，領導項目的實施，對重大的流程改變和業務處理的規范進行評估和決策。
  （2）切實可行的項目計劃和預算。
  （3）有效的授權和人力資源的合理安排。
  （4）部門經理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實施項目時，將每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門經理的重要考核指標，并由部門經理參與部門內業務流程重組。
  （5）各部門之間的相互合作。
  （6）人員的教育和培訓。
  （7）組建一支既懂管理又精通軟件的實施隊伍，在這個隊伍中，要明確管理的玫進是實施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領導，日常工作也要由最高管理層的代表領導，IT部門在項目組中只起提供技術支持和軟件維護的作用。
  （8）分段實施，以點帶面，以示范效應使系統最終用戶和企業管理者盡早看到實施的成效。 缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業知識和管理實務經驗，精通ERP系統的實施規律和項目管理方法的專門知識，并能夠指導企業在成功實施ERP的同時實現企業管理的轉變的人才，是企業在實施ERP系統時要面臨的最實際問題，在實施的策略萬面，成功的企業要選擇一家具有相當資質的專業咨詢公司協助ERP系統的實施。在國外，選擇的專業咨詢公司并不一定是所選的ERP軟件公司。
  
  ERP系統的實施程序已經形成一種規范化的模式，這是在國內外成千家企業長年實踐中總結出來的經驗，按照項目管理的原則依次進行以下主要環節：
  
  成立三級項目組織；制定實施計劃；總體需求調查、總體解決方案和詳細解決方案設計；對不同層次人員進行連續反復的培訓；準備并錄入數據；軟件功能模擬運行（原型測試）；用戶化和二次開發；實戰性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統用的工作準則與工作規程；從少數部門開始切換至新系統，逐步擴大應用范圍；總結評議，不斷改進。