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績效考核體系信息化解決方案-績效考核管理軟件

每個(gè)單位都想建立完善的績效考核體系，但不是每家單位都很順利?。?/span>

制定了適宜的績效系統(tǒng)，如何才能有效執(zhí)行呢？

績效考核管理軟件,科藝嘉建議您：

1.引進(jìn)咨詢或顧問， 2.自行制定適宜的績效指標(biāo)，  3.紙面方式或EXCEL表格方式執(zhí)行一段時(shí)間，進(jìn)行微調(diào)優(yōu)化，  4.固化績效流程，引入科藝嘉績效信息化系統(tǒng)功能。

5.持續(xù)優(yōu)化。

績效考核體系

績效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。

1基本定義

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

2主要內(nèi)容

業(yè)績考核：通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進(jìn)行，其中部門經(jīng)理在季度考核和年度考核的指標(biāo)是不同的。經(jīng)理以下其他管理人員只需在年度進(jìn)行考核。分為硬指標(biāo)（即定量指標(biāo)）與軟指標(biāo)（即定性指標(biāo)）兩類；

計(jì)劃考核：即計(jì)劃完成情況的考核，在每個(gè)月度和季度動(dòng)態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計(jì)劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”；

能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力, 對待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)，每年度進(jìn)行一次；

部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進(jìn)行一次。

以上四部分內(nèi)容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進(jìn)行不同的組合和不同的考核權(quán)重。

3考評形式

1.按考評時(shí)間分類：可分為日?？荚u與定期考評。

（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以績效果考核體系構(gòu)成能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業(yè),特別是事業(yè)單位，把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，他們就成了較好的績效信息來源。

3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。

（1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

4設(shè)計(jì)步驟

企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)步驟（績效體系設(shè)計(jì)八步法）：

第一步：工作分析

工作分析是企業(yè)管理和人力資源管理的基礎(chǔ)，通過工作分析，能得出各崗位的工作內(nèi)容、工作內(nèi)容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據(jù)文件。

第二步：列出績效指標(biāo)庫

第三步：設(shè)定目標(biāo)值要求

第四步：找出品行指標(biāo)

第五步：設(shè)計(jì)績效考核表

第六步：薪酬與績效相結(jié)合

第七步：形成績效考核制度

第八步：推行績效考核

部門KPI績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

1、部門KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟

績效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。

2、部門KPI指標(biāo)分類及確定方法

部門績效指標(biāo)根據(jù)公司關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)確定，結(jié)合公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，由上級領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人共同確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可量化，屬于定量性的指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)根據(jù)部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和工作性質(zhì)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關(guān)的要素目標(biāo)。

行為指標(biāo)是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標(biāo)側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標(biāo)為定性指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方法，最大優(yōu)勢是指標(biāo)體系能夠較完整反映評價(jià)對象的全貌。

3、部門KPI考核指標(biāo)的內(nèi)容

依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)部門是承擔(dān)公司生產(chǎn)任務(wù)的部門，績效指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為主；管理部門則以行為指標(biāo)為主，側(cè)重管理職能的履行情況。KPI指標(biāo)只選擇對公司價(jià)值有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，并且指標(biāo)的考核方向上不能重復(fù)。不同的部門會(huì)根據(jù)具體的職能確定其具體的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)部門的差異性。

5考核條件

績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

1、企業(yè)初創(chuàng)期

投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。

2、企業(yè)成長期

經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

3、企業(yè)成熟期

發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入******發(fā)展時(shí)期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

4、企業(yè)衰退期

業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。

5、企業(yè)更生期

通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。

6、小結(jié)

并非任何企業(yè)都能實(shí)施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

對企業(yè)的益處

1、通過實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理，建立科學(xué)的目標(biāo)分解系統(tǒng)，將考核指標(biāo)與部門職責(zé)、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，保證員工實(shí)際行動(dòng)與核心價(jià)值取向和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；

2、通過規(guī)范化的考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統(tǒng)，管理和評估組織與個(gè)人的績效結(jié)果以及關(guān)鍵影響因素；

3、通過全面、系統(tǒng)的績效反饋和考評結(jié)果應(yīng)用，強(qiáng)化績效改進(jìn)、管理改進(jìn)措施的貫徹與落實(shí)，幫助每個(gè)員工提升工作績效與工作勝任力，進(jìn)而提高組織整體工作效能；

4、通過體系試運(yùn)行和跟蹤輔導(dǎo)，使各級管理者真正意識(shí)到績效管理的作用，掌握績效管理的方式方法，提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力；

5、依靠制度性的規(guī)范與約束，建設(shè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，激勵(lì)各級員工開發(fā)潛能，幫助員工提高績效創(chuàng)造能力。

6考核方法

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。

10、平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）：平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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