如何衡量HR（人力資源）的價值實在是一個難題。哪種招聘方法效率最高？培訓到底能給個人和組織帶來多大收益？如何激勵員工才能達到最好的效果？諸如此類的問題，始終難有精確答案。 但與此同時，越來越多的決策者在用人問題上，不再單純依靠經驗和直覺做判斷，而是越來越期待數據、模型等量化工具為決策提供更“給力”的支持。決策者對HR的價值到底體現在哪里相當感興趣。因此，如何量化人力資源工作的價值變得越來越重要。
三類數據
反映人力資源現狀的事實數據 例如人員數量與結構、學歷、年齡等，可以展示一定時間段內組織內部人力資源的基本概況。這類數據收集起來比較容易，分析起來也比較簡單。一般來講，每月提供此類人力資源數據報表，并與不同時期的數據進行對比，可以讓決策者對人力資源現狀有一個概覽式的認知。
反映人力資源活力的動態數據 例如招聘周期、招聘完成率、員工流動率、核心員工流失率、內部流動率等。動態數據可以反映一定時間段內組織的活力狀況。較短的招聘周期、較高的招聘完成率可以反映組織“入口”的健康狀況。而合理的員工流動率、較低的核心員工流失率可以反映組織“出口”的健康狀況。內部流動率，如員工換崗、員工晉升或接班人計劃等，可以反映出組織內在的活力。
動態數據的收集也比較容易，關鍵是組織要沉淀數據，并及時了解市場行情，通過內部及外部的對比分析，才能對組織人力資源的活力有客觀的評價。比如分析發現一段時間內某個崗位的招聘周期變長了，HR及用人部門就要坐下來分析。是市場供給減少了，還是市場競爭激烈了，還是人才定位出現偏差或其他原因，之后才能找到對策。這類監控數據，就像反映組織健康狀況的晴雨表，隨時可以給管理者預警。
反映人力資源質量的分析數據 例如人均效率、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業度等。分析數據，可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業績的作用，也是影響人力資源及公司戰略決策的重要參考。
這類數據的收集與分析需要模型支撐，需要花費一番功夫。同時，這類數據的分析也最富創造性，對組織業務的影響最有參考價值。比如分析發現，員工滿意度越高，客戶忠誠度也越高。這就引導管理者將資源重點放在員工滿意度上，采取一系列措施去提高員工滿意度。一旦員工滿意度有所下降，管理者就要檢討和反省背后的原因，并拿出應對措施。再比如分析發現人均效率下降了，通過人員預測模型發現公司的人員是多了而不是少了。此時公司的人員戰略目標或許需要由“增員”轉向“減員增效”。
人均效率、人力資本投資回報率有標準的公式，需要HR與財務配合，共同完成。員工滿意度、員工敬業度等也有一些成型的理論和模型，比如蓋洛普Q12等。關鍵是選擇那些經過時間和眾多組織檢驗過的模型，并堅持在組織內推行下去。有歷史數據的沉淀，才有對比分析的意義。
如何著手數據分析
集中力量優先解決重點問題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、企業文化等等，可能處處有問題，能進行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發揮到******，應集中力量優先解決重點問題。何為重點問題？公司戰略需要的指導性或支持性分析是重點，目前最影響業績的問題也是重點。
要有業務導向 人力資源數據分析不能孤芳自賞，必須服務于業務才能發揮真正的作用。同時，從事數據分析的人員也需要有銷售、財務的敏感性和基本的知識，這樣才能將HR與業務更緊密地聯系起來。
從已有資源開始 HR部門手上有很多現成的數據，從這些數據入手，先一點點地做起來。數據本身是沒有意義的，關鍵在于如何將數據與業績關聯起來。這確實需要創造性，并投入精力。基本的統計方法也是需要掌握的。
堅持下去，要有沉淀 一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業務工作中去，并安排專人負責日常數據的收集與整理。并且這個工作一定要有持久性，任何一個時間斷面上的數據都難以單獨進行有效的分析。組織內部歷史數據的沉淀在評估和預測方面能發揮更大的作用。
打破常規，不斷創新 例如，谷歌通過研究發現，好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關系。他們借鑒心理學方法進行雙盲面試測試，識別出最好的經理表現出哪些關鍵行為。結果發現，好的經理身上存在8種行為以及5個需要規避的陷阱。他們將這些發現納入經理培訓計劃和輔導教程，并給經理提供針對性的反饋，取得了很好的效果。類似這樣的創新性研究將有效提升HR管理的專業水平，從而為組織創造更大的價值。 | 
