eHR系統(tǒng)進程中的風險與應對

網站管理員：科藝嘉       發(fā)布時間：2014-01-17 14:55:23

• 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和人力資源管理復雜性的提高，eHR系統(tǒng)建設成為越來越多企業(yè)提高工作效率、落實管理規(guī)范、提升管理水平的選擇。但是，eHR系統(tǒng)建設也存在著諸多風險，如果不能合理認識和有效應對，很容易適得其反，不僅將延宕企業(yè)的信息化建設進程，也可能對人力資源經理的職業(yè)生涯帶來不利影響。一些人力資源經理就是栽倒在了信息化上，因項目失敗或與預期效果差距較大而離職。

  系統(tǒng)規(guī)劃缺乏或過度的風險

  系統(tǒng)規(guī)劃的兩大風險

  系統(tǒng)規(guī)劃風險主要是兩類：一類是缺乏規(guī)劃；一類是過度規(guī)劃。

  所謂缺乏規(guī)劃是指企業(yè)既缺乏信息化建設的整體規(guī)劃，也缺乏人力資源管理信息化的具體規(guī)劃，導致企業(yè)在后續(xù)選型、系統(tǒng)建設中失去了總體方向。比如某企業(yè)在認識到人力資源管理工作效率低下的問題后決定進行eHR系統(tǒng)建設，但是公司目前已經有了ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，各系統(tǒng)都需要組織、崗位及人員的基礎信息，如果各系統(tǒng)相互割裂、分別維護數(shù)據(jù)，不僅工作量巨大而且難以保證準確，因此如何處理各系統(tǒng)之間的關系，避免信息孤島的出現(xiàn)，就成為企業(yè)必須要認真規(guī)劃的問題。另外，eHR系統(tǒng)建設也必須做出具體規(guī)劃，包括總體目標、建設階段、各階段具體目標和內容、資金保障等問題都需要明確。有些人力資源管理者希望整體建設、快速見效，現(xiàn)實卻可能是連人力資源基礎數(shù)據(jù)都無法保證準確，人員入職、調動、離職等基礎業(yè)務規(guī)范都沒有落實，卻要去追求人才管理等高級應用，這樣做的風險是顯而易見的。

  所謂過度規(guī)劃，是指某些企業(yè)脫離企業(yè)實際提出了宏大的人力資源管理信息化建設目標，把目標定得過高，對建設進程要求過快。這類規(guī)劃看起來非常完備，但卻缺乏可操作性。我們并不否認，企業(yè)在不斷發(fā)展，信息化規(guī)劃要具有一定的超前性，但過度超前則可能造成既不適合目前需要又無法把握未來需求的困境。好比為孩子買衣服，雖然我們知道孩子必然要長高，但是我們不能據(jù)此而將他今后幾年的衣服全部一次性買好，或者干脆現(xiàn)在就給他穿幾年后才能穿的衣服。所以，信息化需要整體規(guī)劃，也需要分步推進和滾動計劃，不能制定那種無從下口的宏大的規(guī)劃。

  
  

  系統(tǒng)規(guī)劃風險的應對

  應對上述兩大風險需要從下述三個方面去努力：

  首先，需要合理確定eHR系統(tǒng)在整體信息化規(guī)劃中的定位。這個問題非常關鍵，一些企業(yè)將eHR系統(tǒng)作為企業(yè)ERP系統(tǒng)的一部分，強調整體統(tǒng)一性。比如，對于制造業(yè)而言，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)ERP系統(tǒng)緊密地結合到一起，因此eHR系統(tǒng)更多地要服從和服務于ERP系統(tǒng)。而對于那些智力密集、管理密集的企業(yè)則傾向采用松耦合策略，強調各個系統(tǒng)適當獨立，而通過有效的接口實現(xiàn)集成。采用何種策略是由企業(yè)所處行業(yè)特點和企業(yè)管理實際決定的。

  但一個基本趨勢是，隨著人力資源管理的重要性越來越突出，業(yè)務復雜性越來越高，eHR系統(tǒng)的獨立性也越來越強。對于大多數(shù)企業(yè)而言，ERP、OA、財務等系統(tǒng)主要是從eHR系統(tǒng)中獲取組織、崗位和人員的信息數(shù)據(jù)，目前的接口集成技術對此滿足度很高，因此大多數(shù)企業(yè)傾向于采用松耦合策略，獨立部署和建設eHR系統(tǒng)。

  其次，要制定總體eHR規(guī)劃，分步驟、有重點地推進。在處理好eHR系統(tǒng)在整體信息化系統(tǒng)建設中的定位后，還應當進一步做出eHR整體規(guī)劃，要明確建設目標、部署模式、功能需求、分階段建設目標和內容、各階段建設重點，總之要明確企業(yè)eHR建設的路線圖。eHR系統(tǒng)建設絕非購買軟件、安裝完成就大功告成，而是一個在總體規(guī)劃下分步驟、有重點的持續(xù)推進過程。

  再次，要選擇合適的系統(tǒng)建設方式。系統(tǒng)建設存在三類基本方式：一類是項目建設方式；一類是產品購買、實施方式；一類是SAAS模式。這三種模式各有利弊，企業(yè)應根據(jù)自身情況選擇。項目建設方式可以更好地滿足企業(yè)管理需求，但是成本高、周期長、對企業(yè)管理變革的適應性差；產品購買方式具有成本低、上線快的特點，但對管理需求的滿足度和后續(xù)服務取決于產品的靈活性；SAAS模式按次收費，成本更低，不需要大量硬件投入，但是目前該模式尚不成熟，主要服務內容多集中在人才測評、績效等單模塊的應用方面。SAAS模式正在朝著云模式過渡和發(fā)展，其前景值得期待。目前來看，產品購買和實施這種方式是當前的主流，在多年的市場競爭中已經形成了一批具有較強實力的廠商和具有較強功能的產品。選擇一款合適的產品在eHR系統(tǒng)建設中顯得格外重要。

  系統(tǒng)選型的四大風險及應對

  系統(tǒng)選型的四大風險

  eHR系統(tǒng)選型是一個非常關鍵的問題，主要涉及四個方面：一是系統(tǒng)的技術架構；二是系統(tǒng)的設計理念和功能特點；三是系統(tǒng)的功能滿足度；四是供應商的整體實力和實施服務能力。

  從系統(tǒng)的技術架構來看，系統(tǒng)是否基于主流的、代表發(fā)展方向的技術架構設計，這是一個關系到企業(yè)信息化戰(zhàn)略方向的問題。一個落后的技術架構將面臨與企業(yè)內其他系統(tǒng)無法對接，甚至可能存在被淘汰的風險。

  在系統(tǒng)設計理念和功能特點方面，任何一個廠商都有自己的特點和專長，eHR系統(tǒng)的選擇也必須考慮企業(yè)行業(yè)和需求特點與eHR系統(tǒng)供應商的匹配性。

  從系統(tǒng)功能滿足度來看，一款eHR系統(tǒng)產品在多大程度上實現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理業(yè)務，這是需要重點考察的問題。在選型過程中，如果企業(yè)對自身管理需求整理不細致，就無法準確判斷產品的響應程度；而廠商售前人員為了拿下訂單往往也存在過度承諾的問題。如果系統(tǒng)功能需要大量二次開發(fā)才能滿足管理需求，又會導致成本上升、周期延長、系統(tǒng)穩(wěn)定和升級性能下降等問題。

  在廠商研發(fā)、實施、服務能力的持續(xù)性方面，廠商實力不足的極端表現(xiàn)就是廠商走下坡路，沒有持續(xù)的產品研發(fā)規(guī)劃，也就無法提供產品升級；實施能力不足則可能讓eHR系統(tǒng)項目被擱置起來，上線遙遙無期；服務能力不足則會讓企業(yè)在系統(tǒng)面臨問題的時候無法得到有效的技術支持。

  系統(tǒng)選型風險的應對

  為了應對系統(tǒng)選型方面的風險，企業(yè)需要做到以下三點：

  第一，選擇適合自己的產品。目前市場上的廠商主要有兩大類：一類是綜合廠商，比如用友、金蝶、東軟等國內廠商以及SAP、ORACLE等國際巨頭；一類是專業(yè)廠商，比如科藝嘉軟件、朗新、明基逐鹿、嘉揚、萬古等國內廠商以及進入中國的勝略（SuccessFactor）、路敏思（Lumesse）等國際廠商。一般來說，綜合廠商的e-HR產品都是從ERP的一個模塊開始不斷發(fā)展起來的，因此在集成性能上具有極大優(yōu)勢，但是利弊相生，其靈活性則具有一定劣勢。因為ERP的設計思想就是規(guī)范和固化，其底層架構決定了eHR系統(tǒng)也不能根據(jù)企業(yè)個性化需要進行過多調整，且調整成本高昂。但是人力資源管理卻具有較強的企業(yè)個性化特征，且經常隨情況變革，因此，靈活性是e-HR系統(tǒng)的一項重要性能。

  各專業(yè)廠商產品則由于各自發(fā)展起點和路徑不同，導致其對不同行業(yè)具有差異化的優(yōu)勢，以及由于發(fā)展速度不同導致實力差異。國際廠商較為強調規(guī)范化，對企業(yè)人力資源管理水平要求較高，其服務對象也主要是進入中國的跨國公司。國內廠商由于多年來的市場競爭和不斷洗牌與重組，目前主要廠商的產品都具有一定特色，有些側重于制造業(yè)，有些則側重于高科技、中大型企業(yè)集團。

  第二，關注功能滿足度。除了前面提到的技術結構、部署模式等問題（這些問題往往是信息部門從IT技術的角度進行把關）需要明確外，任何廠商的產品，都必須接受功能滿足度的考量。這就要求企業(yè)在前期能夠較為全面地梳理管理需求，并要求廠商對這些需求進行逐一應答，如果有必要的話還可以針對關鍵需求進行深入溝通和功能測試。需要注意的是，軟件廠商在銷售階段為了成交往往存在過度承諾的問題，事實上這種傾向不僅損害了企業(yè)的利益，也因為增加了自身交付難度而增加了廠商的風險。

  第三，關注廠商的綜合實力。如前所述，廠商的綜合實力怎樣關系到其能否提供有效的產品實施以及持續(xù)的升級和技術支持服務，因為企業(yè)在系統(tǒng)建成后不可能輕易廢止和替換，雙方一旦合作，實際上就形成了長期伙伴關系，可持續(xù)性變得非常重要。在招標中，大量企業(yè)都會要求廠商提供近年的財務報表，以判斷其發(fā)展健康狀況，這一點絕不是走過場。

  系統(tǒng)建設風險與應對

  系統(tǒng)建設的三大風險

  系統(tǒng)建設中的主要風險集中于三個方面：一是企業(yè)管理需求梳理；二是廠商的實施能力；三是項目進度和成本的控制。

  在企業(yè)搭建e-HR系統(tǒng)時，一定要遵循“管理為先導、信息化跟進”這一基本原則。因此e-HR系統(tǒng)實施的第一步就是梳理企業(yè)的管理需求，形成細化的、可實施的需求文檔。如果不能清晰地表達管理需求，那么系統(tǒng)實施將無法實施、進展緩慢；或者臨時整理了需求，在上線后卻發(fā)現(xiàn)與實際相去甚遠而面臨重新實施。這既要求企業(yè)在人力資源管理信息化前具有一定的管理水準，同時也要求企業(yè)在e-HR建設前對管理現(xiàn)狀進行細致梳理、規(guī)范和優(yōu)化。

  關于廠商實施能力的考察，管理軟件與其他軟件不同，需要與企業(yè)管理需求緊密結合起來，這就要求廠商具有三方面的能力：IT技術、HRM理解和項目管理能力。雖然各廠商都有實施體系做支撐，但項目的成功更取決于實施團隊的能力，即使同樣廠商的產品，不同實施顧問的實施效果可能差別巨大，實施顧問對企業(yè)人力資源管理的理解深度，以及將管理需求與產品實現(xiàn)結合的程度對此影響巨大。

  項目進度和成本失控的原因有很多，從技術層面來說，主要包括企業(yè)需求修改導致重復實施、二次開發(fā)過多、廠商前期過度承諾而實施中無法滿足等；從項目管理方面而言，則包括雙方配合不力、項目管理不規(guī)范、項目經理能力不足等等。其最終結果則會讓e-HR項目陷入泥潭，也會讓雙方項目人員陷入尷尬境地。

  系統(tǒng)建設風險應對

  應對系統(tǒng)建設的種種風險，可從以下六個方面多下功夫：

  其一，選對實施團隊。選擇了一個有實力的廠商及一款合適的產品后，還需要一支訓練有素、經驗豐富的實施團隊。因此在招標完成后的談判中，應當將實施團隊作為一個重要的考量因素，有必要的還應當對項目經理進行面試，選擇那些具有豐富的同行業(yè)、同等規(guī)模企業(yè)實施經驗的項目經理和實施顧問，甚至有必要將項目經理及項目團隊主要成員作為附件簽訂到合同中。

  其二，需求梳理馬虎不得。一般來說信息化廠商都有規(guī)范的管理需求梳理文檔，實施顧問也會就管理需求與企業(yè)深入溝通。在這個環(huán)節(jié)上，切不可輕視、馬虎，所謂磨刀不費砍柴工，需求梳理清晰、準確、完備，后續(xù)的實施工作將更為有序和順暢。

  其三，規(guī)范化的項目管理。越是對于規(guī)模大、周期長的項目，越是需要規(guī)范的項目管理，其中最重要的就是定期會議制度，企業(yè)和實施團隊定期溝通項目進度，集中協(xié)調解決瓶頸問題。

  其四，企業(yè)高層介入和協(xié)調。高層重視絕對是項目成功的重要因素，高層管理者的適度介入、在關鍵問題上的協(xié)調和決策非常重要。

  其五，改變心態(tài)，積極配合。在合同簽訂前，作為甲方的人力資源部門無疑處于相對強勢的地位，而合同一旦簽訂，雙方應當基于一致目標而強調團隊合作，而非如某些項目中甲方對實施團隊頤指氣使。在某種程度上，甲方項目工作人員承擔的責任更大，因為他需要直接對企業(yè)e-HR項目成敗負責，并接受企業(yè)考核。所以，雙方配合有多默契，項目就有多成功。

  其六，進度控制適度寬松。對項目進度的控制，要適度寬松，其原因在于e-HR實施中總會有各種意外狀況出現(xiàn)。要堅決避免由于急于上線而違反信息化建設規(guī)律，強行加快項目進度。

  系統(tǒng)運行風險與應對

  系統(tǒng)建設完成只是故事的起點，更為重要的是系統(tǒng)的運行。因為在系統(tǒng)運行中還存在著諸多風險點，最終有可能會導致系統(tǒng)空置、使用缺乏深度等，拖延時間一長必然導致eHR系統(tǒng)被廢掉。

  系統(tǒng)運行風險的四個方面

  系統(tǒng)運行風險來自于系統(tǒng)的幾類關鍵用戶：一是業(yè)務管理人員的使用習慣和使用規(guī)范；二是直線經理和員工的參與度；三是企業(yè)高層的使用價值和用戶體驗；另外，對于那些存在大量下屬單位的集團企業(yè)而言，還存在著總部如何帶動下屬單位規(guī)范和深度應用的問題。

  從業(yè)務管理人員的使用習慣和使用規(guī)范來看，很多業(yè)務管理人員仍然習慣原有的紙質操作或者Excel方式，尋找各種理由消極使用。必須承認，任何系統(tǒng)都不可能完全滿足業(yè)務管理人員的所有需求，同時在系統(tǒng)使用初期，由于不熟練而會帶來一定的學習成本，如何盡量縮短學習期、建立使用習慣是一個挑戰(zhàn)。

  從直線經理和員工的參與度來看，我們時常說“直線經理是人力資源管理的主體”，而且，隨著e-HR的理念和技術的發(fā)展，全員應用正成為基本潮流，員工的參與能夠大幅提高人力資源管理服務滿意度。而很多企業(yè)的e-HR系統(tǒng)還仍只是HR的“獨角戲”，缺乏直線經理和員工的參與，其價值大打折扣。

  從企業(yè)高層的使用體驗和系統(tǒng)對他們的實際價值來看，企業(yè)內的各個業(yè)務系統(tǒng)都在“爭奪”企業(yè)高層的電腦桌面，因為只有當某一系統(tǒng)獲得了高層的關注和深入參與，這一系統(tǒng)才能夠穩(wěn)步發(fā)展。很多企業(yè)的e-HR系統(tǒng)沒有為高層提供價值，或者高層的使用體驗很差，那么來自企業(yè)高層的質疑就是e-HR項目運行中的一個巨大的問題或風險。

  從下屬單位對eHR系統(tǒng)的規(guī)范和深度應用來看，對于那些具有大量下屬單位的集團企業(yè)而言，如果采用大集中部署模式，過度強調集中統(tǒng)一而忽視了下屬單位的個性化需求，這時下屬單位就會消極應用系統(tǒng)。但消極應用的更主要原因往往在于其尚未認識到系統(tǒng)的價值，或者系統(tǒng)缺乏對下屬單位有力的服務支持。無論如何，下屬單位的消極應用將會成為e-HR項目運行中的一個問題或風險。

  系統(tǒng)運行風險的應對

  解決eHR系統(tǒng)運行中的系列問題，還需做好以下幾點：

  第一，有效的知識轉移。為保證企業(yè)的順暢使用，在e-HR項目建設期間，廠商應當向企業(yè)進行知識轉移，通過讓企業(yè)人員充分參與系統(tǒng)建設，為企業(yè)培養(yǎng)系統(tǒng)運行和維護人員，編制出一套完備的系統(tǒng)使用手冊，培養(yǎng)出一位合格的eHR系統(tǒng)管理員。

  第二，充分的價值實現(xiàn)。企業(yè)中各層面充分參與系統(tǒng)應用的前提，是各方充分認識到系統(tǒng)對其工作的切實價值。這就需要圍繞各方管理業(yè)務在系統(tǒng)中落地實現(xiàn)帶來的價值提升進行充分展現(xiàn)，并就這一問題進行培訓和宣貫。

  第三，及時的應用服務。一般來說，系統(tǒng)建成初期各方面人員會有一定的興趣，但是很快就會遇到各種問題，如果這些問題不能得到及時解決，那么馬上就會心生退意，認為系統(tǒng)還不如原來的手工操作方便。因此在系統(tǒng)應用初期，企業(yè)e-HR管理員和廠商實施顧問應當提供及時的、全方位的技術支持服務，幫助各類人員盡快度過這一階段。對于大型企業(yè)較復雜的系統(tǒng)，上線后往往需要廠商提供技術人員駐場服務。從長期來看，廠商的支持服務能力則非常重要。

  第四，導入一項管理業(yè)務。大量的實踐證明，如果系統(tǒng)只是一個基礎數(shù)據(jù)庫，很容易造成“死庫”：由于沒有人力資源業(yè)務使用基礎數(shù)據(jù)而導致各方缺乏積極性維護數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)準確性無法保證，而一旦基礎數(shù)據(jù)不準確，那么e-HR系統(tǒng)就失去了存在的基礎。經驗告訴我們，企業(yè)必須在eHR系統(tǒng)中優(yōu)先使用一項管理業(yè)務，比如工資管理，這樣才能夠保證系統(tǒng)的應用。

  第五，持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化。企業(yè)必須樹立堅定的決心推進系統(tǒng)使用，雖然任何系統(tǒng)都存在這樣那樣的問題，但是不能因噎廢食，否定人力資源信息化。這既需要企業(yè)在整體規(guī)劃下有步驟、有重點地持續(xù)推進，更需要企業(yè)高層和HR的堅定決心，持續(xù)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，持續(xù)進行系統(tǒng)優(yōu)化。

  綜上所述，只有一步步有效地規(guī)避了e-HR系統(tǒng)規(guī)劃、選型、建設、運行過程中的各種風險，解決了各種潛在問題，這個系統(tǒng)的實施才能初見成效，進而達到提升組織管理效率的預期目的。